AGROPAG : la démission de Raymond Ndong Sima ou l’autopsie implacable d’une gouvernance institutionnelle en faillite ?

Libreville, le 30 juillet 2026.- Il existe des démissions qui relèvent de la convenance personnelle et d’autres qui s’apparentent à une véritable expertise institutionnelle. Celle de Raymond Ndong Sima à l’Agence de Promotion des Activités Agricoles du Gabon (AGROPAG) appartient à cette catégorie. Incontestablement. Derrière un retrait en apparence individuel se dessine un réquisitoire d’une rare gravité. En clair, il vise le fonctionnement même d’un établissement public. Cet établissement doit jouer un rôle central dans la stratégie nationale de diversification économique.

À travers des critiques méthodiquement formulées, l’ancien Premier ministre ne met pas seulement en cause des personnes. Il remet en question les fondements mêmes de la gouvernance de l’établissement. Il vise son mode de décision, sa capacité d’exécution et sa culture administrative. En définitive, c’est sa raison d’être qui vacille.

La véritable interrogation n’est donc pas de savoir pourquoi Raymond Ndong Sima est parti. La véritable question est de savoir pourquoi un homme rompu aux plus hautes responsabilités de l’État en arrive là. Il considère qu’il ne lui est plus possible de participer au fonctionnement d’une institution qu’il juge manifestement dysfonctionnelle.

Premier indice : cinq conseils d’administration en trois mois. L’aveu involontaire d’une gouvernance paralysée.

Or, l’information paraît anodine. En effet, elle est extraordinairement révélatrice. Concrètement, cinq conseils d’administration se sont tenus en trois mois. Dans toute théorie moderne de la gouvernance publique, une telle fréquence n’est pas un indicateur de dynamisme. Elle est plutôt un symptôme de désorganisation.

Or, le Conseil d’administration n’est pas un organe destiné à administrer le quotidien. Sa vocation consiste à fixer les grandes orientations stratégiques et à contrôler l’action de la direction générale. Elle valide aussi les décisions majeures.

Dès lors, lorsque cette instance devient permanente, une première hypothèse apparaît. Ainsi, la Direction générale n’exerce peut-être plus pleinement ses prérogatives exécutives. Par ailleurs, une seconde hypothèse surgit immédiatement. Concrètement, les administrateurs n’exécuteraient pas les décisions prises lors des précédents conseils. Ainsi, ils reviendraient continuellement sur les mêmes dossiers. Enfin, une troisième hypothèse, plus préoccupante encore, mérite d’être évoquée. Les réunions se succéderaient sans jamais produire d’arbitrages suffisamment solides pour permettre leur mise en œuvre.

Dans chacune de ces hypothèses, néanmoins, la conclusion demeure identique. Autrement dit, une gouvernance qui multiplie les réunions révèle son incapacité à produire des décisions exécutoires. Autrement dit, AGROPAG semblerait souffrir d’un phénomène que les spécialistes du management public qualifient de suradministration décisionnelle. L’institution débat davantage qu’elle n’agit.

Le paradoxe administratif : plus on décide, moins on gouverne.

En effet, le paradoxe est saisissant. Ainsi, une administration peut donner l’impression d’une intense activité. Convocations. Comités. Conseils. Commissions. Réunions techniques. Pourtant, cette agitation peut masquer une réalité exactement inverse. L’absence de décision véritable. En science administrative, cette situation est connue sous le nom de l’inflation procédurale. Concrètement, les procédures finissent par devenir une finalité. Dès lors, les résultats deviennent secondaires. En somme, l’administration produit une illusion d’efficacité. Elle fonctionne. Mais elle n’avance plus.

Deuxième indice : le défaut de concertation révèle une rupture du principe de collégialité au sein de l’AGROPAG

Raymond Ndong Sima évoque ensuite une gouvernance dépourvue de véritable concertation. Or, cette remarque est juridiquement beaucoup plus lourde qu’il n’y paraît. Rappelons-le, dans un établissement public, le Conseil d’administration constitue un organe collégial. Autrement dit, le principe même de collégialité suppose que chaque administrateur participe à la décision. Autrement dit : être informé ; être consulté ; être entendu ; être en mesure d’influencer la décision finale.

Lorsque la concertation disparaît, le Conseil perd progressivement sa nature juridique. Ainsi, il cesse d’être un organe délibérant. Il devient un simple instrument de validation. Autrement dit, une chambre d’enregistrement. Dès lors, cette évolution constitue l’un des premiers signes d’une gouvernance verticale. Or une gouvernance verticale n’est pas nécessairement illégale. Mais elle devient dangereuse lorsqu’elle neutralise les mécanismes internes de contradiction, pourtant indispensables à toute bonne administration.

Troisième indice : l’absence de résultats révèle une rupture du principe de performance publique.

Par ailleurs, l’un des griefs les plus sévères concerne l’absence de résultats concrets. En effet, cette critique dépasse largement la simple appréciation politique. Depuis plusieurs décennies, la gestion publique moderne repose sur un principe devenu incontournable : l’obligation de résultat. Désormais, les établissements publics ne sont plus évalués sur leurs intentions. Ils sont plutôt appréciés à travers leurs performances. Combien de projets réalisés ? Quels impacts économiques ? Pour quels investissements mobilisés ? Combien d’emplois créés ? Quels indicateurs mesurables ?

Lorsqu’une institution accumule les réunions sans produire d’effets visibles, elle bascule progressivement. De fait, les économistes appellent cela le coût administratif improductif. Ainsi, l’énergie consommée par le fonctionnement interne dépasse celle consacrée à la mission d’intérêt général.

Quatrième indice : AGROPAG semble souffrir d’une confusion entre gouvernance et gestion quotidienne.

Toutefois, une distinction essentielle mérite d’être rappelée. D’abord, la gouvernance fixe la direction. Ensuite, la direction générale exécute. Enfin, le Conseil contrôle. Or, lorsque ces trois fonctions se chevauchent, les responsabilités deviennent illisibles. Personne ne décide réellement. De même, personne n’assume totalement. Enfin, personne ne répond véritablement des résultats. Dès lors, cette dilution des responsabilités explique souvent l’échec des établissements publics africains.

La jeunesse : un propos qui dépasse la sociologie pour devenir une critique de l’État.

Par ailleurs, l’observation sur le brouillage des repères générationnels mérite une lecture approfondie. À première vue, le sujet paraît éloigné d’AGROPAG. En réalité, il en constitue probablement la conséquence. Une institution qui ne valorise plus l’expérience, la compétence, la responsabilité ou le mérite finit par brouiller ses critères. Progressivement, les critères de légitimité s’effacent. Désormais, les jeunes ne savent plus quels parcours imiter. De même, les anciens ne savent plus quel rôle transmettre. Ainsi, les responsabilités perdent progressivement leur valeur symbolique. Finalement, le désordre organisationnel produit un désordre culturel.

Une démission qui ressemble davantage à une expertise qu’à un départ.

Or, ce qui frappe dans cette affaire n’est pas la démission elle-même. C’est sa méthode. En effet, Raymond Ndong Sima ne formule pas une accusation émotionnelle. Il procède plutôt comme un auditeur institutionnel. Dong Sima identifie les dysfonctionnements et les défauts méthodologiques. Il pointe aussi les insuffisances de gouvernance, l’absence de résultats et la crise de leadership. Autrement dit, il établit un véritable diagnostic organisationnel.

Dès lors, la question fondamentale demeure entière. AGROPAG souffre-t-elle d’un problème de personnes ? Ou d’un problème de système ? Car les personnes changent. En revanche, les institutions demeurent.

Lorsqu’un ancien Premier ministre, habitué aux mécanismes de l’État, estime qu’une institution ne fonctionne plus, son propos pèse lourd. En clair, cette institution ne respecte plus les standards attendus. Il mérite d’être analysé avec une extrême rigueur. Ce n’est donc plus une simple divergence administrative. Il s’agit plutôt d’une alerte sur la capacité de l’administration publique à transformer ses ambitions en résultats.

En définitive, cette démission de l’AGROPAG pourrait constituer bien davantage qu’un fait divers administratif. Elle invite à une réflexion de fond sur la gouvernance des établissements publics gabonais. Or, une institution ne s’affaiblit pas seulement lorsqu’elle manque de moyens. Elle s’affaiblit surtout lorsque ses mécanismes internes cessent de produire de la décision, de la responsabilité et de l’efficacité. Et c’est peut-être là le véritable message que laisse entrevoir le départ de Raymond Ndong Sima.

Un proverbe de Lambaréné le dit : « Quand les rameurs discutent sans ramer, le fleuve ne ralentit pas. Seule la pirogue reste immobile. ».